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家电巨头海尔如何让自己越做越小

发布时间:2020-06-29 17:52:12 阅读: 来源:水泥发泡板厂家

(作者:张斌)

千亿级的海尔和亿级的韩都,一个是家电行业,一个是时装行业,它们有可比性吗?

海尔是因为太大太深了管不过来;而韩都则是因为SKU太多了管不过来。在这一点上,张瑞敏和赵迎光所面临的管理挑战是一样的。

而且,就需求的细分度而言,就供应链的柔性而言,就市场反应速度而言,赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大,也因此,在分布式协作方面,韩都也比海尔走得更远。

当然,从管理的本质和营销的效率来看,尤其是面向未来市场的管理和营销来看,二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上,张瑞敏曾经多次提到淘宝网(含天猫)的万亿交易额,他真心赞赏互联网的力量—要知道,淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年,海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。

淘宝是典型的“小经济”代表,它自己只做平台,真正的交易由几百万家商户完成,每一个商户都是一个独立的生意体。

韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型,它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系,然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。

而我们在探讨韩都之后,紧接着探讨海尔的转变,是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。

这个时代逼着海尔变“小”

海尔变革的核心,在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为:“组织变形,人财两旺;培育团队,积蓄资源。”

像海尔这样的巨型企业,管理失控和官僚化,始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货,而不愿意精耕市场;比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”,拖延配合其他部门;比如领导助理因为个人烦躁等原因,将原本当天送签的申请拖到第二天,导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完;比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理,而故意放慢拓展工作节奏,或降低渠道服务标准……如此种种,不一而足。

在大面积需求井喷年代,制造商碰到这些问题也就算了,明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临,一切都改变了。

什么叫“小需求”时代?就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

这不仅仅是消费品市场的特点,而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革,其核心就是转型服务商的基础上,细化产品,以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线,打散重组,推出面向12个行业的62个解决方案!

后来业内才给出评价:“从此,IBM营销不再以产品为中心,而是向客户销售解决方案。”

销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师,就被打散到各个行业线中,与行业销售人员一道贴身为客户服务;而在服务中,盯准关键客户,为了抢单速度,团队中只谈解决问题的方法、不谈空话,相互支援,高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术,但现在他们关注的是客户。”

但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳,后者对张瑞敏说:“我在IBM开头的时候想这么做,但是我没有做。”

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